青島拓展，青島拓展訓練，青島拓展公司，青島團建      一百多年前，管理大師泰勒提出科學管理原理并將理論轉化到工廠直接應用，也就是把理論實現為車間流水線生產。毫無疑問，這一舉措使得生產型企業的生產效率得到了很大的提升。所以，直到工業發達的今天，在生產型企業里我們仍看到流水化生產線。
     如果你時常出入大型工業區，或者有留意大型生產型企業，會發現近幾年來，制約著制造型企業發展的一個非常重要的問題是：招不到一線基層生產人員。雖然這個事和現在90后00后等年輕的就業觀有密切聯系。但在xxx看來，更重要的一個原因則是企業一線基層生產人員管理上的粗放、簡略，導致基層人員流失非常高。
馬斯洛將人的需求分為五個層面，最底一層的層面是生理需求，最高一層的層面是自我實現，即找到一個人一輩子活著的價值與意義所在。許多企業也一直在致力于幫助知識型員工尋找工作的意義，比如中期的索尼，盛田昭夫就一直向員工傳遞一個這樣的信息：你工作最大的回報就是工作本身。言外之意就是要因你在工作而感到自豪，不要只盯著工作收入。但是在現實中卻鮮有企業主思考去幫助一線基層員工尋找他工作的意義，并且使他知道，以增加他們對公司的歸屬感。
     因為是流水化生產作業，所以每個員工只負責1－2道工序，而且很簡單上手，基本上不需要動太多腦力，一學就會的事。很多情況下，這些一線基層員工甚至都不知道自己最終是在生產什么產品，因為他們只是負責該產品中很小的一部分。在這樣的情形下，他們的出發點就會非常純粹：我就是來掙錢的，誰給的工資高，我就去哪。
第二次世界大戰期間，美通用汽車某分部接到軍隊要求，由原來生產汽車配件轉為生產軍用突擊步槍。因此，該分部必須大規模擴員，同時這項工作還要求工人在制造過程中必須小心細致。管理者定出計劃，挑選熟練工組建了一個特殊部門，負責新員工的培訓。首先，這個部門會把新員工帶到機器旁邊，給他們幾天時間尋找工業生產的“感覺”，熟悉大工廠的氛圍、聲音和氣味。接著，這個部門會派出一名熟練工，把新員工——帶到射程之外，然后一邊分解手槍，一邊解釋其工作原理，并指出將要由他們生產的部件。隨后，他會讓工人開上幾槍。
     直接示范能讓工人切實了解精確度的重要性。新員工第一次拿到的手槍是嚴格按照標準生產的，試過槍后他們會得到另一把卡賓槍，在后一把槍中，他自己將要生產的部件不是太大就是太小，這樣，他們立刻就能明白這一部件在步槍中的作用。接著，特殊部門的專家和工人一起坐下來，根據時間、動作研究的結果，針對每個人的工作節奏，制定出最有效的生產方法。每一道工序都是為工人量身定做的，考慮了他們各自的身體性能和性格特征。最重要的是，專家們都訓練有素，只提供指導、建議和協助，生產程序和計劃畫成圖表。這個工人就不僅知道他每個步驟做什么，也知道如何去做。很快，這些工人就能熟練生產，并且流失率遠遠低于同類企業。
     我們的企業常常忽略了流水線工人對工作歸屬感的要求，以為只要提供一定的福利、資金，舉辦一些不痛不癢的娛樂活動，就能夠提升他們的歸屬感，事實上，真正提升他們歸屬感的做法應該是設法滿足他們對自己工作、產品真正了解的需求，青島拓展、青島拓展訓練、青島拓展培訓、青島拓展公司、青島拓展基地、青島團建、戶外拓展、青島趣味運動會、青島研學教育、青島新員工拓展；青島青少年培訓。
     同樣是戰爭時期的通用汽車公司，當時，軍方提議開一架大型轟炸機到通用汽車的一個分部——該分部以福利待遇優厚，培訓設施齊全而著稱，它為這類轟炸機供應數百種關鍵的小零件——展出，險些遭到分部經理的拒絕，理由是這樣既浪費時間，又吸引不了工人，還不如將時間和精力用于生產。然而，令他驚訝的是，這次展出在工人之間引起了空前的轟動，工人的士氣和生產效率得到了不可思議的提高。事實上，吸引工人目光的并不是這種轟炸機在戰斗中的豐功偉績，而是機組維護人員對生產過程所表現出來的興趣。工人們從機組維護人員那里首次了解到他們生產了兩年的零件究竟是什么，被安裝在哪里，又有多大的作用。
     現在很多企業的真實做法是：管理者想都沒想過要告訴工人這些基本知識，更沒有想到工人知道這些事情以后，竟會振奮士氣，提高生產效率。所以，企業方面應該努力在工人和他們的產品之間建立一種這樣的親密而愉快的聯系，從而增強工人的歸屬感，以及對工作意義的探索和認同。這些做法包括讓工人詳細了解所生產的產品（成品）的重要現實意義，自己負責的某道工序（零件）的重要作用等。


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